Matrixorganisation skaber resultater

En storindustriel virksomhed besluttede for nogle år siden at forbedre virksomhedens konkurrenceevne gennem en intensiv fokusering på forretningsprocesserne logistik, kvalitet og omkostninger. Virksomheder, der ønsker at forbedre deres performance nedsætter ofte en taskforce, typisk bestående af stabsplacerede analytikere (”controlere”). Herved opstår ofte et modsætningsforhold mellem topledelsens forlængede arm og de øvrige dele af organisationen. Resultatet er, at forandringsprojekter kommer til at mangle opbakning og ejerskab og derfor skal tvinges igennem. Ud fra en erkendelse af, at de enkelte enheder ikke hver især kunne komme længere på disse områder uden at suboptimere, blev det besluttet at arbejde efter en matrixorganisation.

Chefgruppen nedsatte derfor en S, Q, C gruppe (scheduling, quality & costs), der fik som opgave at tage initiativ til analyser, iværksættelse af projekter og implementering af disse primært inden for områderne logistik, kvalitet og omkostninger. Hvert af de 9 chefområder udpegede 3 mellemledere til gruppen: en med kompetence i logistik, en med kompetence i kvalitet og en med kompetence i omkostninger. I alt bestod gruppen således af 27 personer.

Med denne opbygning efter matrixprincippet var gruppen sikret et indgående kendskab til alle hjørner af organisationen. Samtidig ønskede man at S, Q, C - projekter, som blev iværksat for at øge virksomhedens konkurrenceevne, havde ejerskab i de enkelte afdelinger. Matrixorganisationen bliver derfor dynamoen i en organisationsudvikling med sigte mod bedre konkurrenceevne.

Organisering
Det organisatoriske ansvar blev placeret hos kvalitetschefen, men gruppen refererede til den samlede chefgruppe, som der blev aflagt månedlig rapport til. Projektleder var souschefen i kvalitetsafdelingen og som ekstern konsulent var tilknyttet ledelseskonsulent HC Ralking. Hvert af medlemmerne i gruppen skulle i princippet bruge 30 % af deres arbejdstid på SQC arbejdet. S, Q, C gruppen (de 27 personer) skulle have fælles ansvar for, hvilke projekter, der blev iværksat, men i øvrigt nedsætte arbejdsgrupper for de enkelte delprojekter. Et projekt kan ikke iværksættes uden en sponsor, dvs. at (mindst) en chef har sagt, at vedkommende vil bære delprojektet igennem chefgruppen. Herved sikres et samspil med de budgetansvarlige og at projekter og udgifter ikke lige pludselig løber løbsk.

Udfordringer
Det viste sig hurtigt, at selv om alle syntes ideen var god og rigtig, var det ikke så let at få matrixorganisationen til at fungere. For at sikre et fælles udgangspunkt og fælles forståelse og ansvarlighed, var det nødvendigt med en række fællesmøder for hele gruppen. Da mellemledere typisk har en række driftsopgaver, der kræver deres tilstedeværelse, viste det sig temmelig svært at samle hele gruppen.

Næste udfordring bestod i at skabe et fælles billede af, hvad opgaven gik ud på. De forskellige (faglige) baggrunde og subkulturer gjorde, at der måtte anvendes en del kræfter på teambuilding.

En tredje udfordring bestod i at få fremdrift i processen. Det viste sig hurtigt, at gruppen var god til at brainstorme og finde de områder, man mente var vigtige at tage fat på. Derimod var det svært for gruppen at transformere dette til konkrete projekter. Der var for få, der ville ”gå i spidsen med fanen”. Som et resultat var S, Q, C gruppen på et tidspunkt i fare for at blive til en diskussionsklub, der ikke kunne fremvise resultater. Det var derfor nødvendigt at fokusere på projektledelse og personlig ansvarlighed.

En fjerde udfordring bestod i at lave projektbeskrivelser, der kan kommunikeres igennem til alle led i organisationen (”manden på gulvet”). Da et af formålene med S, Q, C gruppen var at skabe involvering i organisationen, var det vigtigt at fastholde dette hele vejen igennem.

Proceserfaringer
En vigtig proceserfaring er, at (gruppe)identitet også er knyttet til fysisk identitet. I starten havde gruppen ikke særligt gode mødelokaler og der var ikke noget fast tilhørsforhold. Der var ingen steder, hvor man kunne opbevare papirer o. lign. Resultatet var, at gruppen egentlig følte sig rodløs og det var derfor svært at etablere en fælles kultur. Der var et misforhold mellem topledelsens udmelding om, at dette var det vigtigste projekt i mange år - og så de faciliteter, der blev stillet til rådighed. Der var ingen status i projektet.

En anden vigtig proceserfaring var, at matrixorganisationen let kolliderer med stillingsstrukturen og belønningssystemet. Dette viste sig ved deltagernes prioritering af egen arbejdstid. Alle gruppemedlemmer havde fået stillet 30% af deres arbejdstid til rådighed for projektet, men i praksis viste det sig svært at få alle involveret i det omfang. Forklaringen var oftest, at tingene brænde på hjemme i egen afdeling og at den pågældende kun blev bedømt og aflønnet i forhold til præstationer hjemme i egen afdeling. Opgaverne i egen afdeling ville derfor altid få førsteprioritet.

Resultater
S, Q, C projektet kørte som forsøgs- og udviklingsprojekt i ca. 3 år. I den periode blev en række delprojekter iværksat, som hver især - indenfor områderne logistik, kvalitet og omkostninger - bidrog til at øge virksomhedens konkurrenceevne.

S, Q, C – projektet og - dermed matrixstrukturen som drivkraft til bedre forretningsresultater og organisationsudvikling - er nu implementeret som en del af driften.